Как работает экономика, часть 2: Cозидательное разрушение

Самая большая проблема со всеми существующими сегодня решениями заключается в том, что технологии разрушают инфляционную среду, на которую мы рассчитывали для обеспечения роста. Никакие тарифы, валютные манипуляции или увеличение долга не решат эту проблему. И по мере того, как наши экономики вступают в цифровую эпоху, где в основе всего лежат технологии и данные, они не просто сталкиваются с дефляцией, но и становятся все более взаимосвязанными. Информации не страшны ограничения, присущие физическим товарам: она беспрепятственно пересекает границы. Она значительно более эффективна, поскольку позволяет системе избежать ненужных потерь. Но множество из этих потерь и неэффективностей обеспечивают нас работой и, соответственно, заработной платой.

Мы уже слышали о так называемых опасностях технологического развития для нашего процветания. Тем не менее, уровень жизни продолжает расти благодаря технологиям и инновациям, ведь в целом они оказали положительное долгосрочное влияние на занятость и экономику. Начиная с 19 века машины освобождают людей от тяжелого физического труда и обогащают общество. Эта технология создала больше новых рабочих мест, чем разрушила, и луддиты, опасавшиеся, что технологический прогресс положит конец их работе, оказались не правы. Или, может быть, они осознали горькую правду слишком рано, и нам еще предстоит увидеть разрушительные последствия технологического прогресса.

Повышение цен способствует росту напряженности во всем мире, что ставит под угрозу высокооплачиваемые рабочие места. Исследование Pew Research Center 2019 года подтверждает распространение этих настроений. Только 14% взрослого населения США считают, что к 2050 году гарантии занятости граждан США будут выше.¹ 

Из-за этого напряжения и страха люди теряют эмпатию, и, следуя ксенофобским идеологам, упускают самый важный момент: нашу инфляционную систему, которая требует все большего количества рабочих мест, необходимо изменить.

На смену старому – новое #

Свободный рынок – один из столпов капитализма. Центральный элемент развития всех современных экономик – почти постоянный поток предпринимателей-новаторов, разрушающих существующие монополии, чтобы создать новые. 

Парадоксальный термин “созидательное разрушение”, описывающий этот процесс, был введен в обиход австрийско-американским экономистом Йозефом Шумпетером (1883–1950). В видении Шумпетера капитализм существовал благодаря инновациям предпринимателей, которые были разрушительной силой, поддерживающей экономический рост, даже несмотря на то, что они разрушали ценность существующих компаний. Более того, ценность, которая была утрачена в устоявшихся компаниях, заключалась в том, что они пользовались определенным уровнем монопольной власти, полученной из предыдущей технологической, нормативной, организационной или экономической парадигмы.

Новые технологии часто меняют то, что является ценным, но это неверно трактуется действующими компаниями, которые потратили годы на совершенствование своей собственной стратегии завоевания рынков. Даже если закономерность хорошо ясна, действующий игрок может оказаться в невыгодном положении: технологии часто меняют источники бизнес-ценности, и при этом могут вызвать снижение стоимости активов действующего игрока одновременно с изменениями на рынке. Именно эти активы – когда-то высоко ценившиеся и иногда с высоким уровнем кредитования – сами становятся пресловутой петлей на шее.

Крис Андерсон, бывший редактор The Economist и автор книги “Длинный хвост”, указывает на ряд изменений. В своей книге он объясняет, что когда расходы на распределение снижаются, крупные участники, которые полагаются на свою власть контролировать распределение, подвергаются риску. Например, до появления Google, распространение информации требовало другой, менее масштабируемой инфраструктуры, а власть заключалась в контроле над распространением. Независимо от того, осуществлялось это распространение в форме газеты с ее физической инфраструктурой, телевидения или внушительного маркетингового бюджета, который вытеснял конкурентов, контроль над распространением был первостепенным и дорогостоящим. Цифровая передача изменила правила. Информация может распространяться гораздо дальше и быстрее, что в результате снижает ценность традиционных механизмов распределения.

В разгар своей популярности компания Blockbuster управляла более чем 9,000 магазинов, а в ее штате числилось 84,000 сотрудников. Преимущество компании было основано на стратегии физического распределения, согласно которой магазины располагались близко к покупателям. Blockbuster использовал силу своего масштаба, чтобы предлагать клиентам больше хитов и вести переговоры с производителями контента. Но Blockbuster не распознал темпов развития технологий и, следовательно, не смог предвидеть мир, в котором передача информации была бы мгновенной и бесплатной или почти бесплатной; мир, где потребителям нет нужды заходить в их магазин, чтобы арендовать видео, а затем платить штраф за просрочку, если они забыли вовремя вернуть кассету.

Сейчас это кажется очевидным, но в то время, когда руководители принимали эти решения, скорость загрузки делала потоковое вещание невозможным, и Netflix полагался на физическую доставку DVD дисков. Не имея возможности понять, насколько быстро развиваются технологии, Blockbuster были удовлетворены ходом дел. Когда они осознали, что происходит, было уже слишком поздно. Они играли в игру, в которую не могли выиграть. Главное конкурентное преимущество Blockbuster,  которое приносило бизнесу ценность в течение многих лет (наличие 9,000 магазинов с сопутствующими расходами), практически в одночасье превратилось в недостаток. Самое инновационное, что они могли сделать, – это добавить в свои магазины прилавки с конфетами. Дополнительные доходы лишь отсрочили неизбежное: доходы выросли в краткосрочной перспективе, но в следующем году резко упали.

Был ли плохой менеджмент причиной краха Blockbuster? Нет. Компания оказалась в ловушке существующих рамок. Даже если бы управленцы знали, что произойдет, и могли решить эту проблему, существующая бизнес-модель не давала им никаких преимуществ на новом рынке. Затраты на поддержание старого бизнеса и переход к новой модели были бы чрезвычайно высокими. Появился Netflix, и Blockbuster был уничтожен.

Я знаю, как это должно было выглядеть для обеих сторон. Я был на их месте: возглавлял компанию с бизнес-моделью, которая была эффективна ранее, но требовала кардинальных изменений. 

Путешествие BuildDirect #

Я стал соучредителем BuildDirect в конце 1999 года, чтобы придать больше прозрачности и подотчетности в строительной сфере. Благодаря исключительной команде нам посчастливилось пережить очень трудные годы. Для этого потребовалась вера нескольких ключевых инвесторов и все наши личные ресурсы. В какой-то момент, воспитывая троих детей младше четырех лет, моя жена согласилась продать наш дом и вложить все доходы в BuildDirect. Бизнес успешно развивался и, будучи компанией в сфере электронной коммерции, каждый год удваивал объем продаж. Но мы решили его ликвидировать … намеренно.

Мы стали жертвами собственного успеха. Клиенты хотели покупать у нас все больше товаров, но мы не успевали за спросом. Мы годами пытались решить эту проблему, но просто не могли поспевать за ростом. В конце 2013 года я обратился к совету директоров и сказал им, что наша единственная надежда на дальнейшее развитие - полностью изменить наш подход к ведению бизнеса. Бездействие означало бы неминуемый крах компании. Переосмысление структуры давало шанс создать что-то намного более ценное.

Наша идея заключалась в том, чтобы запустить новую платформу:

• свою систему запуска новых продуктов;

• свои данные, прогнозирующие, что будет продаваться лучше;

• свою логистическую сеть для доставки;

• все необходимое, чтобы наши поставщики могли понимать спрос, быстро корректировать свои запасы соответствующим образом и предоставлять клиентам то, что им нужно.

Если вкратце, мы позволили поставщикам контролировать ситуацию. Открыли доступ к тому, что ранее было им недоступно. В итоге, наши клиенты расширили свой выбор и добились лучших результатов.

Определение направления бизнеса на стадии стартапа – изучение и поиск подходящего места на рынке – вот в чем залог его будущего успеха. Однако изменение направления бизнеса, который уже достиг рыночной капитализации в полмиллиарда долларов и продолжает стремительно расти, представляет собой нечто иное. То, что изначально сделало бизнес успешным, тормозит его при адаптации к новым реалиям.

Мы запустили платформу вместе с Home Marketplace в феврале 2016 года, и она взлетела подобно ракете, но стала жертвой своего собственного стремительного роста. Поставщикам понравилась платформа, и они заполнили наш сайт товарами куда быстрее, чем мы ожидали. Количество представленных продуктов очень быстро выросло с 6,000 до более чем 150,000. Но некоторые технологии, необходимые для масштабирования платформы, все еще находились в разработке. В результате клиентам было тяжело найти нужные им продукты. Между тем, поставщики располагали всей необходимой информацией, но были лишены инструментов для корректировки своих предложений с учетом полученной информации. Мы были на полпути к воплощению задуманного, но завершение работы над платформой потребовало бы гораздо больше денег, чем предполагалось. К нашему ужасу назад пути уже не было.

Когда я вспоминаю то время, на ум приходит одно известное высказывание Илона Маска: “Быть предпринимателем – это все равно, что есть стекло и смотреть в бездну”. Напряжение на том этапе было ужасающим. Вы лишаетесь поддержки. Убеждения ваших инвесторов, поставщиков и членов вашей команды ставятся под сомнение. Отношения, которые казались прочными, рушатся.

У них были основания сомневаться. Наши ранее растущие доходы застопорились. Поставщики, которые были с нами в течение многих лет, видели, как их продукция тонет под лавиной новых предложений на нашем сайте, а клиенты не могут найти нужную им продукцию. Гораздо сложнее сохранять веру в грандиозное видение, когда каждый новый полученный сигнал предупреждает о катастрофе.

Поскольку проблема усугублялась, я принял судьбоносное решение привлечь больше заемных средств в компанию, чтобы завершить разработку нашего нововведения. Это дополнительное капиталовложение помогло нам продолжить наше движение к цели. Направление было выбрано верное, но важно было завершить начатое, чтобы обеспечить ожидаемую нами ценность.

Наши поставщики поддержали нас. Наши замечательные сотрудники объединились и окунулись в работу, сосредоточившись на поиске решений в очень сложных обстоятельствах. Наша команда была полна решимости добиться успеха несмотря ни на что, и каждый сотрудник был на вес золота. Видя их преданность делу и энтузиазм, я понял, что независимо от результата, оно того стоило.

Платформа все лучше справлялась с нагрузкой, вызываемой высоким спросом. Это становилось возможным благодаря разработанным нами технологиям. Дела стали налаживаться. Выручка снова начала расти, на этот раз с гораздо меньшими затратами. Невероятно, но мы преодолели эту пропасть. Мы справлялись. Это работало. Спустя столько лет мечта о создании самого простого и надежного решения для обустройства жилья стала реальностью.

К сожалению, появились новые препятствия. Попытка перехода от устаревшей бизнес-модели к новой требует времени, и я почувствовал, как тяжесть былых ожиданий сковывает нас на пути вперед. Кроме того, обретенные нами партнеры и заемные средства, которые мы привлекли  для финансирования наших технологий, стали частью нашей реальности. Их понимание роста было другим; их временные рамки для получения прибыли были другими; их понимание риска было другим. В конце концов я принял решение взять в долг, чтобы подпитывать нашу компанию в поворотный момент ее истории. Тогда это казалось последним выходом. Это решение создало непредвиденное препятствие на пути продвижения BuildDirect, в частности, как сохранить наше видение и как защитить инвестиции сотрудников, инвесторов и партнеров, которые верили в нашу компанию на протяжении большей части восемнадцати лет.

Это путешествие было гораздо более захватывающим и пугающим, чем я мог себе представить. Оно также изменило мою жизнь. Я на собственном опыте увидел, насколько быстро технологии меняют мир. Я предпринял попытку изменить отрасль, и эта задача изменила меня. Весь процесс заставлял меня неоднократно и настойчиво подводить итоги: что для меня было наиболее ценным? Как я мог обеспечить успех тем, кто верил в компанию, даже если это означало уйти ни с чем? И что бы я делал, если бы все это потерпело неудачу? Смог бы я с этим смириться?

В итоге я понял, что наиболее ценные для меня вещи – семья, друзья, честность – не зависят от результатов в бизнесе и отнять их нельзя ни при каких обстоятельствах. При таком подходе все трудности и риски ведения бизнеса становились гораздо более управляемыми. В этой формулировке самым рискованным было потерять из виду то, кем я был. Предать себя было единственным способом по-настоящему потерпеть неудачу. И по этой причине я ушел – ни с чем, но со всем.

Тогда я этого не осознавал, но это оказалось одним из величайших подарков.

Окна возможностей #

Созидательное разрушение не всегда одинаково эффективно. В определенные моменты истории у предпринимателей было больше возможностей создать революционные изменения. Как отметил Билл Гросс, основатель и генеральный директор Idealab, наиболее упускаемый из виду аспект создания успешного предприятия является удача и выбор времени. Если начать слишком рано, то цена или рынок не будут соответствовать. Если начать слишком поздно, формируются новые монополии, что делает вход почти невозможным.

Я четко осознаю роль удачи и выбора времени в моей собственной истории, а также в историях многих моих друзей, которым удалось как преуспеть, так и потерпеть неудачу с едва заметным перевесом. В 2015 году Билл Гросс выступил на TED Talk в Ванкувере (выступление было просмотрено более двух миллионов раз), где он рассказал о своем исследовании различий между успешными и провалившимися компаниями. Результаты удивили даже самого Билла. Оказалось, что время играет решающую роль в определении показателей успеха стартапов. Фактически, 42% успеха связаны с выбором благоприятного времени. В первую пятерку факторов, определяющих успех, вошли команда и исполнение - 32%, идея - 28%, бизнес-модель - 24% и финансирование - 14%.

Иногда акт созидательного разрушения и удачный выбор времени обусловлены регулированием. Удивительный подъем Китая за последние тридцать лет служит хорошим примером. Изменения в китайской политике, начавшиеся в 1978 году, подготовили почву для полного переосмысления экономики страны. По мере изменения политики менялись и темпы урбанизации, поскольку рабочие из сельской местности перебирались на более высокооплачиваемую работу в городах. Процесс открытия рынков для капитала и торговли привел к тому, что Китай стал крупным экспортером. Благодаря этому переходу предприниматели преуспели в создании ведущих мировых компаний, создав огромное богатство как для самих себя, так и для страны. Пожалуй, ярчайшим примером является Джек Ма, бывший учитель, который прошел путь с низов до создания одной из ведущих компаний в мире – Alibaba. Представьте себе, если бы вместо того, чтобы начать в начале 2000-х, он попытался бы основать свою компанию в 1970-х, когда экономика Китая была закрытой. Вместо того, чтобы строить одну из крупнейших компаний нашего времени, Джек Ма (обладая тем же предпринимательским пылом и навыками) скорее всего, остался бы школьным учителем.

Окна возможностей также открываются благодаря прорывам в технологиях. Промышленная революция была одним из таких периодов времени. Сегодня мы находимся в процессе чего-то еще более радикального. Другими словами, рождение в правильный момент времени увеличивает ваши шансы на успех. Вот почему настойчивость играет такую важную роль в предпринимательстве. Если окна возможностей невелики, успешные предприниматели, скорее всего, придут раньше времени, что потребует от них приложить все усилия, чтобы поддерживать свой бизнес до тех пор, пока рынок не окажется готов к их продукту.

Взгляните на автомобильную индустрию. Генри Форд потерпел неудачу в своем первом бизнесе, потому что технологии, используемые для производства автомобиля, делали его слишком дорогим для масштабирования. Он основал компанию Detroit Automobile Company в 1899 году. Она провалилась в конце 1901 года из-за низкого качества и высокой цены автомобилей. Но он выстоял, и быстро меняющаяся среда технологий позволила ему совершить прорыв с помощью модели Т и конвейера. Модель Т считается родоначальником доступного транспорта в массовых масштабах. Этот бизнес и его монопольная власть помогли Форду сгенерировать множество новых идей, которые стали символами инноваций. Среди них идеи относительно оплаты и труда, которые впоследствии породили динамичный средний класс.

Форд добился успеха благодаря творческому подходу и настойчивости, а также потому, что он выбрал правильное время. Посмотрите на крупнейшие автомобильные компании мира сегодня: многие из них возникли в довольно узкий промежуток времени, когда эра индустрии повозок и лошадей подходила к концу. В США компания Ford была основана в 1903 году, а компания General Motors – в 1908 году; в Германии – BMW в 1916 году и Daimler-Benz в 1926 году; в Швеции – Volvo в 1927 году; в Японии – Nissan в 1933 году, Toyota в 1937 году и Honda в 1948 году. Из тысяч других автомобильных компаний, которые были созданы, большинство объединились или потерпели крах.

А потом окно закрылось. Даже такой дальновидный лидер, как Джон ДеЛориан, индивидуалист отрасли, которому приписывают создание первого маслкара в GM, быстро поднялся по служебной лестнице, как самый молодой генеральный директор Chevrolet. Он потерпел неудачу, когда покинул концерн и основал DeLorean Motor Company в попытке конкурировать с устоявшимися монополиями.

Многие из автомобильных гигантов, преуспевающих уже более 100 лет, могут столкнуться с трудностями в ближайшие годы. Причина тому – кардинальные изменения в технологической отрасли, связанные с беспилотными автомобилями и электромобилями.

Умение предвидеть временные рамки изменений и умение эффективно их использовать являются важными навыками дальновидного предпринимателя. Почему же успешные в прошлом игроки так редко остаются в числе лидеров? Безусловно, они обладали набором навыков, чтобы развивать монополии и процветать. Попали ли они в ловушку залога собственного успеха, тормозящую теперь их развитие в меняющихся условиях?

Из-за невероятно быстро меняющейся среды этот вопрос сегодня важен для многих компаний. В сегодняшних реалиях становится все труднее конкурировать, используя прошлые успехи в качестве ориентира на будущее.

Большинство и не в курсе, что даже Джефф Безос, основатель и генеральный директор Amazon и один из величайших провидцев и управленцев нашего времени, когда-то находился на грани катастрофы. Он подвергался широкой критике за те самые идеи, которые впоследствие сделали его компанию столь успешной и узнаваемой сегодня. В 2001 году Amazon потеряла около 94% своей рыночной стоимости по сравнению с пиком 1999 года, и аналитики активно обсуждали падение, утверждая, что компания не выживет. Один из таких аналитиков, Рави Суриа из Lehman Brothers, написал следующий резкий отчет:

“С точки зрения долговых обязательств, мы видим слабость кредитных показателей и считаем, что они ухудшаются… Неспособность компании генерировать реальный доход за каждую проданную единицу проявляется в слабом балансе, плохом управлении оборотным капиталом и огромном отрицательном операционном денежном потоке. Такие финансовые показатели приводили к катастрофе бесчисленное количество ритейлеров на протяжении всей истории… К слабости операционной деятельности добавляется растущая куча долгов, поскольку Amazon, по сути, финансировала свои доходы из различных источников в течение прошлого года. С 1997 года по последний квартал компания получила финансирование в размере 2.8 миллиарда долларов, а ее доходы составили 2.9 миллиарда – внушительные 0.95 доллара на каждый доллар проданного товара… В текущей ситуации высокой долговой нагрузки, высоких процентных ставок, увеличивающихся запасов и растущих затрат на расширение, мы считаем, что текущих денежных средств компании при лучшем сценарии хватит на первый квартал 2001 года… Компания исчерпает свои денежные резервы в течение следующих четырех кварталов, если ей не удастся вытащить кролика из своей волшебной шляпы финансирования.”²

На сегодняшний день этот анализ выглядит откровенно безумным. Достижения Amazon ошеломляют. Компания контролирует бизнес, на долю которого приходится почти 8% всех розничных продаж в США и 45 центов с каждого доллара, проданного онлайн. Все остальные ритейлеры вместе взятые, включая Walmart, Home Depot, Target, eBay, Best Buy и Costco борются за оставшиеся 55 центов, проданных онлайн. Сайты Amazon ежемесячно посещает 199 миллионов уникальных пользователей и 100 миллионов пользователей Prime, оформивших платную подписку ради получения специальных предложений.³ Помимо продажи товаров и услуг, Amazon также монетизирует разрабатываемые компанией технологии, предоставляя к ним доступ заинтересованным бизнесам. Amazon Web Services контролирует 32% облачных вычислений и является самодостаточным бизнесом с оборотом в $80 миллиардов долларов.

По иронии судьбы, именно Lehman Brothers не смогли предвидеть надвигающийся кризис 2008 года, и им пришлось объявить о банкротстве.

Помимо ума, целеустремленности и любопытства Безоса, легко можно заметить, что если бы не удача и подходящий момент времени, все могло бы сложиться по-другому. Интересно на мгновение остановиться и представить, насколько видение Безоса могло бы отличаться от реального положения дел Amazon, если бы события развернулись иначе, что было довольно вероятным сценарием.

Модель созидательного разрушения и монопольной власти становится особенно очевидной при взгляде на список ведущих компаний мира всего десять лет назад и сегодня. Десять лет назад многие ведущие компании мира были основаны в конце 1800-х годов. Сегодня в этом списке доминируют преимущественно технологические платформы, использующие сетевые эффекты и сбор данных для улучшения своих услуг.

Это важный период времени. Невероятных возможностей по-прежнему предостаточно, поскольку технологические сдвиги упрощают консолидацию информации и создание новых платформ в отраслях, где их еще нет. Но крупные площадки тоже это осознают: они обзавелись сотней миллионов активных пользователей, они лучше других понимают особенности своих моделей и они уже обладают монопольной властью. Конкуренция с ними за власть платформ, даже на новом рынке и в быстро меняющихся условиях, потребует немало удачи и времени. Для компаний вне технологической сферы, опирающихся на прошлые успехи для принятия дальнейших решений, это будет еще сложнее.

Крупнейшие компании в 2019 г. по сравнению с 2009 г. #

Проблема куда серьезнее, чем может показаться на первый взгляд. Большинство платформ контролирует гораздо больше, чем вы можете себе представить. Поскольку они контролируют технологические магистрали, они обладают асимметричной властью над всеми остальными типами компаний. Также они – лидеры в области создания искусственного интеллекта (ИИ), что, скорее всего, может сделать их самыми могущественными и значительными компаниями в истории.

Если сверхинтеллект будет создан коммерческой компанией или небольшим количеством компаний, ценность будет принадлежать в основном им. Если это произойдет, трудно представить, что предпринимательский процесс останется неизменным.  В условиях, когда компания контролирует искусственный интеллект, не будет ли сам ИИ быстро консолидировать власть? Как можно ожидать, что предприниматель без доступа к столь мощным инструментам сможет конкурировать с суперинтеллектом? Если вы хотя бы отчасти согласны, что успеху в равной степени способствуют удача и выбор времени, можно предположить, что этот период времени может быть самым удачным из всех, а все последующие временные окна будут неудачными. И это тоже будет иметь ужасные последствия для структуры построения наших экономических систем. Для продолжения развития предпринимательского процесса потребуется серьезная структурная реформа.

Рост популярности площадок #

Новые крупные монополии, в том числе Google, Apple, Amazon, Alibaba и Tencent, были созданы благодаря пониманию того, как изменился мир: центр концентрации власти сместился, и бывшим монополиям стало трудно конкурировать в этих сферах. Более того, из-за огромной ценности, которую эти площадки приносят своим пользователям (они созданы с учетом сетевых эффектов и собираемых благодаря этим сетевым эффектам данных), эти монополии, вероятно, продолжат укреплять свою власть.

Сильные сетевые эффекты сегодня лежат в основе любого платформенного бизнеса. Фактически, согласно недавнему трехлетнему исследованию NFX, 70% стоимости технологических компаний за последние 23 года были обретены благодаря сетевым эффектам.⁴ Сетевые эффекты сильно отличаются от эффекта масштабирования, который традиционно определял власть. За счет эффекта масштабирования, чем крупнее была компания, тем бóльшую покупательную способность и рычаги воздействия она имела для вытеснения конкурентов. Напротив, сетевой эффект существует, когда ценность продукта или услуги увеличивает ценность каждого пользователя по мере увеличения числа пользователей. Хорошим примером является телефонная система: если у меня одного есть телефон, услуга бесполезна, потому что я не могу никому позвонить. С каждым дополнительным пользователем услуга становится более ценной для всех пользователей, что, в свою очередь, создает положительную обратную связь, ведущую к экспоненциальному росту.

Проектирование платформы с использованием сильных сетевых эффектов создает рынки, где победитель получает все. Интернет сам по себе обладает одним из самых сильных сетевых эффектов, и, следовательно, это распространяется на многие ведущие компании, чья деятельность на нем основана. По иронии судьбы, сетевые эффекты, которые должны были сделать интернет великим уравнителем, перераспределяя власть от монополий, в итоге привели к еще большей концентрации власти в руках немногих.

Помимо сетевых эффектов, каждая потребительская платформа приобретает свое влияние аналогичным образом. Большинство ошибочно полагает, что доминирование в значительной степени достигается за счет пользователей платформы. Это верно лишь отчасти и во многом является следствием того, на чем на самом деле сосредоточена основная деятельность платформы. Ценность, которую они предлагают пользователям довольно велика, что приводит к увеличению числа пользователей. Но секрет каждой такой компании заключается в том, что для масштабирования им не нужно производить все представленные на их площадках товары. Они лишь агрегируют доступные предложения товаров, услуг или контента.

Платформы объединяют все предложения и дают им возможность конкурировать за аудиторию. Так они расширяют свое влияние. Эти предложения могут принимать самые разные формы, но структура удивительно последовательна. На Facebook поставщиком контента  являетесь вы. В LinkedIn – ваша коммерческая деятельность. На Amazon и Alibaba – продукция и поставщики. На YouTube – видео. На Airbnb – аренда недвижимости. В iTunes или Spotify – песни и музыканты. В магазине приложений – приложения. 

В любом из этих примеров представьте себе сервис, лишенный огромного количества поставщиков товаров и услуг, конкурирующих за ваше внимание. Так как владельцы платформ не контролируют предоставляемые пользователям предложения, а лишь агрегируют их, площадки могут масштабироваться почти бесконечно, избегая негативных последствий владения.

Мало кто из покупателей осознает масштабы предложений, потому что они “видят” только топовые результаты, а топовые результаты постоянно адаптируются специально для них, чтобы повысить конверсию. На Amazon представлено более 500 миллионов единиц продукции, которые борются за ваше внимание, и команды пытаются оптимизировать страницы своих продуктов, чтобы оставаться в топе. Сейчас Google индексирует более 130 триллионов уникальных веб-страниц.⁵ Каждая из этих страниц является частью одного из сайтов, и за каждым коммерческим сайтом стоит команда, которая делает все возможное, чтобы подняться на вершину поискового рейтинга. 

Очевидное основное преимущество для пользователей платформ – широкий выбор и уникальный контент или продукты. Им не нужно больше никуда идти. 

Вторичный эффект более важен: он создает конкуренцию, которая заставляет продавцов бороться за внимание пользователей. Эта конкуренция позволяет улучшить качество обслуживания покупателей, поскольку продукты или услуги с наибольшей конверсией естественным образом оказываются в топе. 

Конкуренция также предоставляет обширные и дифференцированные данные для применения машинного обучения. Машинное обучение, в свою очередь, продолжает улучшать качество обслуживания покупателей, выявляя лучший продукт или услугу для каждого покупателя из огромного количества предложений.

Представьте, если бы у Google был тот же контент, что у справочных служб Yellow Pages, или если бы у YouTube был тот же контент, что и у вашего местного кабельного канала. Ценность для пользователей не была бы так велика и у них было бы меньше причин посещать оба ресурса. 

YouTube не создает бóльшую часть размещаемого на нем контента: он предоставляет место для его агрегирования, следовательно, все затраты на создание уникальных и выделяющихся видеороликов ложатся на плечи создателей контента. В конечном итоге выигрывает YouTube, так как ценность площадки для ее пользователей увеличивается с ростом объема контента. По последним подсчетам, каждый день на YouTube создается более 576,000 часов видео. И как только видео загрузится, оно будет доступно в любое время (если, конечно, не будет удалено намеренно). Это огромные возможности для удовлетворения почти бесконечного спроса.

Представьте себе, если бы Airbnb конкурировал с отелями на их правилах – с ограниченным предложением номеров. Если бы Airbnb предлагал всего десять номеров в Нью-Йорке и конкурировал с привычным вам отелем. Отель каждый раз бы побеждал. Но игра меняется, когда Airbnb собирает на своей платформе гораздо больше предложений. На определенном этапе сервис укрепляет свои позиции и предоставляет пользователям огромную ценность благодаря доступу к уникальному предложению, которое ранее было им недоступно. В этом случае поставщики стараются повысить привлекательность своих продуктовых страниц. Например, они могут загрузить более заманчивые фотографии или сконцентрироваться на повышении оценок своих продуктов на площадке. Это, в свою очередь, повышает ценность для пользователей. И, как в случае с YouTube, Airbnb не только не несет связанных с этим затрат, за исключением затрат на технологии, но и получает выгоду благодаря конкуренции среди поставщиков. Сегодня на Airbnb размещено более шести миллионов объявлений.

Благодаря этой закономерности пользовательские платформы постоянно совершенствуются. Неудивительно, что мы проводим на них много времени. Однако, поставщики товаров, услуг или контента сталкиваются с куда более сложным процессом, особенно если они начали использовать платформу относительно поздно.

Традиционные поставщики против технологических новаторов #

Оказавшись одним из первых пользователей платформы вы можете достигнуть потрясающих результатов. Приведу пример лайфхака, который я использовал в Твиттере. Осознав, что владельцам платформы нужны предложения и что быть первым имеет большое значение, я решил в начале 2008 года написать в блоге пост под названием “Почему каждый генеральный директор должен вести Твиттер-аккаунт”. В данном случае я был поставщиком (генеральным директором), который указывал на пользу использования платформы для других генеральных директоров. Два дня спустя произошло нечто экстраординарное: после нескольких месяцев использования сервиса с небольшим взаимодействием мой аккаунт в Твиттере взорвался, набирая более 1,000 подписчиков в день. Мне не сразу удалось понять причину столь стремительного роста. Затем друг прислал мне скриншот процесса регистрации в Твиттере: там был список из десяти генеральных директоров, на которых стоит подписаться каждому новому пользователю Твиттера. И в этом списке был я – единственный, кто не заслуживал места в этом списке. Прямо между Ричардом Брэнсоном и Биллом Гейтсом. По мере того, как число моих подписчиков росло, сам темп роста набирал обороты: пользователи видели, что у меня много подписчиков, и это было для них сигналом, что на меня стоит подписаться. Этот единственный пост и последующие действия Твиттера привели к тому, что количество моих подписчиков очень быстро превысило 185,000.

Этот пример демонстрирует, что использование платформы на ранних этапах может дать впечатляющие результаты, обеспечивая широкий охват там, где его раньше не было. Эти ранние успехи вполне реальны и приносят значительную ценность поставщику контента, товаров и услуг. Формируются новые лидеры, будь то геймеры, звезды Instagram или Twitter, объявления на Airbnb или продукты. Это, в свою очередь, стимулирует приток ещё бóльшего количества пользователей, которые видят этот успех и тоже хотят его добиться. В условиях этой конкуренции платформа начинает получать больше рычагов влияния на ценообразование по отношению к поставщикам товаров и услуг, и каждый из них вынужден прилагать все больше усилий, чтобы сохранить конкурентоспособность.

Быть поставщиком контента на платформе – все равно что подбирать стодолларовые купюры из под движущегося катка. В качестве примера я буду использовать Google, но это релевантно для практически любой платформы. Когда Google и электронная коммерция находились на заре своего развития, попасть в топ органического или бесплатного поиска напоминало выигрыш в лотерею. А поскольку конкуренция была относительно невелика, завоевать топовые позиции в их поисковом алгоритме было несложно. Для моего и многих других бизнесов, представленных в цифровом пространстве раньше остальных, происходящее напоминало сбор стодолларовых купюр, но мы не понимали, что каток приближается. Наш бизнес стремительно развивался, потому что наши затраты на рекламу были практически нулевыми. Наш контент оказывался на первых строчках поисковых результатов Google. По мере того, как все больше компаний осознавали все преимущества новой технологии, наши конкуренты также стремились занять верхние позиции, что усложняло нашу задачу. Это также улучшило потребительский опыт! Каток начал двигаться в нашу сторону, вытесняя туда, где оставались только купюры в 20 долларов. Разумеется, подбирать стодолларовые банкноты было куда интереснее, и мы хотели вернуть былую возможность, поэтому расширили команду, чтобы повысить конкурентоспособность и создавать более качественный контент. Борьба за топовые позиции в поисковой выдаче Google обходилась недешево. Конкуренты продолжали бороться за желанные нами ключевые поисковые запросы, постоянно увеличивая наши расходы и, в то же время, снижая наши шансы на успех.

Чтобы понять, насколько маловероятно сегодня занять первые позиции, мы воспользуемся примером поиска по паркетному полу. Запрос “Паркетные полы” на сегодняшний день выдает в Google 1,25 миллиарда результатов. Это множество команд и огромные деньги, борющиеся за ограниченное количество “элитной недвижимости” в Google: результат поиска, занимающий топовые позиции на первой странице. Google создает для нас иллюзию выбора. Сколько раз вы, как пользователь Google, заходили на 35,000 страницу? У нас может быть всё многообразие выбора, если будем искать достаточно долго, но из-за ограниченности времени мы доверяем тому, что Google помещает на верхних позициях результата поиска и редко переходим даже на вторую страницу.

Таким образом, наша компания прилагала все больше и больше усилий, извлекая при этом все меньше и меньше пользы. Мы не могли выйти из этого замкнутого круга и  полагались на него в качестве основного источника. Затем, когда всякая надежда была потеряна, нам представилась прекрасная возможность: наш бизнес имел возможность оплачивать Google предоставил возможность размещать наши результаты выше всех органических позиций. Нам нужно было лишь оплачивать 5 центов за каждый переход пользователя по нашей ссылке. У нас все еще была команда, работающая над улучшением органических результатов, но толку от нее было куда меньше, ведь органические результаты поиска вытеснялись платными объявлениями. На первых порах, как и в случае с органическим поиском, оплата за верхние позиции давала отличные результаты. Но как только в этот в процесс включились конкуренты, динамика повторилась, теперь уже в отношении платных объявлений. Пять центов превратились в $5. В ходе этого путешествия я также понял, что в конкурентном мире всегда найдется компания, готовая переплатить, чтобы завоевать рынок. Однажды вы столкнетесь с огромными издержками и снижающимися доходами, и каток вас переедет.

Общая динамика объясняет, почему большинство платформ оказываются монополистами. На начальном этапе поставщики контента, товаров и услуг не могут себе позволить игнорировать такую возможность: потенциальная выгода слишком велика. Позже, когда все покупатели уже присоединились к платформе, у поставщиков попросту не остается выбора, кроме как принять участие в этом процессе. Сетевой эффект платформы создает мир, в котором стоимость привлечения внимания покупателей постоянно увеличивается, но при этом ценность для покупателей растет или их затраты снижаются.

В прошлом монополии часто разрушались из-за их негативного воздействия на потребителей через повышение цен или ограничения рынков. На сегодняшний момент монополии устроены иначе, что приносит пользу потребителям. Потребители выигрывают благодаря улучшающейся ценовой политике и растущему уровню обслуживания (что является дефляционным фактором), и, следовательно, монополиям трудно противостоять. Мой опыт показал, что ваш бизнес может либо быть платформой, либо проводить на этой самой платформе арбитраж. В долгосрочной перспективе промежуточного варианта не существует.

На пороге разрушения #

Иронично, что термин “созидательное разрушение” Джозефа Шумпетера так широко используется в капитализме для прославления процесса инноваций. Сам Шумпетер пессимистично оценивал долгосрочную устойчивость этого процесса. Он считал, что это в конечном итоге приведет к подрыву собственных институциональных рамок капитализма. Как он сам отметил: “Разрушая докапиталистическую структуру общества, капитализм тем самым сломал не только барьеры, которые препятствовали его прогрессу, но и основы, сдерживавшие его крах. Капиталистический процесс во многом таким же образом, каким он уничтожил институциональную структуру феодального общества, подрывает и свою собственную”.⁶

Взгляд Шумпетера соответствует точке зрения лауреата Нобелевской премии Хаймана Мински, но не так, как можно было бы предположить. Мински, американский экономист, сформировал теорию, согласно которой длительные периоды финансовой стабильности естественным образом приводят к нестабильности из-за роста долговых обязательств. “Момент Мински” – это переломный момент, когда лопается долговой пузырь активов, их становится трудно продать по любой цене, и наступает коллапс рынка. Интересно, однако, что Мински не прогнозировал сокращение долга. Хотя Мински, скончавшийся в 1996 году, прославился благодаря своей теории, его наиболее значимое утверждение звучало иначе. Мински понял, что даже правительства, проповедующие правила свободного рынка, столкнувшись с постоянным коллапсом, всегда будут выступать в качестве кредитора последней инстанции и спасать рынок. По сути, он полагал, что они будут вынуждены это делать, потому что невыполнение этого требования вызвало бы слишком много краткосрочных проблем. В своей книге 1986 года “Стабилизируя нестабильную экономику” Мински писал: “Каждый раз, когда Федеральная резервная система обеспечивает защиту финансового инструмента, она легитимизирует использование этого инструмента для финансирования деятельности. Это означает, что действия Федеральной резервной системы не только предотвращают начало кризиса, но и создают основу для возобновления процесса увеличения задолженности и делают возможным внедрение новых инструментов”.⁷

Я считаю, что здесь взгляды Мински и Шумпетер сходятся. Долг сам по себе не является причиной разрушения капитализма. Причиной является процесс стабилизации экономики посредством социализации убытков в случае краха, что подрывает собственную институциональную структуру капитализма.

Таким образом, вместо того, чтобы списать долг во время глобального финансового кризиса 2008 года, мировая долговая нагрузка выросла почти на 50% и теперь более чем в три раза превышает объем мировой экономики. И если прекратить поддержку рынков, можно ожидать, что все быстро развалится и рухнет. Если Мински прав, то следует ожидать дальнейшего расширения политики количественного смягчения и еще большего хаоса, вызываемых решением верхушки в очередной раз отлижить решение проблемы в долгий ящик.

Как остроумно отмечает Нассим Николас Талеб в своей книге “Антихрупкость”: “Небольшие лесные пожары периодически устраняют из экосистемы бóльшую часть огнеопасного материала. Если мы систематически предотвращаем возникновение пожаров, делая лес “безопасным”, разыгравшийся лесной пожар принесет экосистеме куда бóльший вред”.⁸ Продолжая накапливать долги и откладывать решение проблем, правительства и центральные банки предотвратили некоторые небольшие пожары – в данном случае, проблемы, вызванные от процесса реорганизации. Я понимаю, что называть небольшим пожаром кризис 2008 года и количественное смягчение денежно-кредитной политики, которое позволило экономикам мира избежать реорганизации – все равно, что называть Великую депрессию рецессией. Проблема, однако, заключается в том, что при выборе этого подхода масштабы предстоящего пожара становятся невообразимыми.

Монополии, которые процветали в течение длительного времени, часто стремительно рушатся, потому что не способны распознать надвигающийся переход. Переломные моменты могут возникнуть откуда угодно и совершенно внезапно, часто не предупреждая о дальнейших последствиях. Но что, если вместо того, чтобы представлять из себя бизнес или небольшую часть общей экономики, монополией будет являться вся наша взаимосвязанная экономическая система? Что произойдет с нашим подходом к созданию богатства и нашей приверженностью к инфляции? Сопоставим отставание ВВП с мнимым инфляционным ростом активов, добавим к этому невозможность поддержания увеличения долга на фоне экспоненциальной скорости технологического роста, и фазовый переход начинает привлекать внимание.

Нам понадобится совершенно новый взгляд и, вероятно, совершенно новый образ жизни. То, что будет дальше в сфере технологий, меняет правила таким образом, что это понимают лишь немногие.