Сложно мыслить нестандартно

Мы часто обращаем взгляд на предыдущие поколения или на другие области нашего мира и видим примеры мышления, которые, учитывая наши текущие знания, кажутся нам практически невероятными. Наша история полна устоявшихся убеждений, которые определяли образ жизни людей… пока эти убеждения не изменились.

Всего 400 лет назад Галилео Галилей вызвал у Церкви ярость, предположив, что Земля, возможно, не является центром Вселенной. Окажись это правдой, этот переворот разрушил бы некоторые из основополагающих столпов учения Церкви и последующей власти. Населению, не имеющему телескопов, это было столь же трудно принять: это не соответствовало их повседневному взгляду на реальность. В период между 1450 и 1750 годами общество переживало всплески и спады истерии относительно ведьм, что привело к тысячам казней. Такие события, как распространение болезней приписывались колдовству, тогда как настоящий источник оставался скрытым от глаз.

И, конечно же, не все мы внезапно стали просвещенными в 18 или 19 веке. Лишь в августе 1920 года 19-я поправка к Конституции США наконец предоставила женщинам в Америке равные избирательные права. Почти за 100 лет до этого такие лидеры движения за права женщин, как Сьюзен Б. Энтони и Элизабет Кэди Стэнтон неустанно боролись за идею, что женщины должны иметь те же права, что и мужчины. Энтони была арестована за голосование в 1872 году. Сейчас их позиция кажется нам очевидной, но в 1911 году Дж. Б. Сэнфорд, сенатор, председатель Демократической партии, выразил распространенное мнение того времени: “Влияние матери необходимо в доме. Бродя по улицам и пренебрегая своими детьми, она мало что может сделать для их благополучия. Женщина есть женщина. Она не вправе менять свою женскую натуру или обязанности. Она должна смириться со своей судьбой и выполнять высшие обязанности, предписанные для нее Великим Творцом, тогда она добьется в государственных делах гораздо большего, чем когда-либо, погружаясь в мутные воды политики”.¹

Сегодня, вспоминая такие фрагменты нашей истории, мы считаем, что стали более прогрессивными, забывая, что совсем недавно большинство населения – как мужчины, так и женщины – боролось против этого. Нам трудно поверить, что некоторые другие общества отвергают и борются против этих убеждений так же, как это делали наши предки. Но мы используем все те же мозги, которыми люди всегда пользовались, и у нас все еще есть давние убеждения и предвзятости. Оказывается, что убеждения сложно изменить, даже если факты на вашей стороне. Целые общества придумывают истории, которые формируют их поведение, не осознавая, что многое из этого является плодом их воображения и имеет мало чего общего с фактами.

Как много наших собственных убеждений соответствуют фактам? Как много наших нынешних поступков, основанных на этих убеждениях, будут казаться абсурдными в глазах будущих поколений? Будет ли нынешняя экономическая догма о том, что развитие это всегда хорошо, выглядеть завтра так же иррационально, как геоцентрическая космология, сожжение ведьм или неравенство избирателей?

Опираясь на слабые фундаментальные принципы #

Наш разум принимает шаблоны, соответствующие нашему ощущению реальности и отбрасывает те шаблоны, с которыми мы не знакомы. Мы полагаемся на простые схемы или ментальные модели, чтобы ограниченную энергию нашего мозга можно было направить на то, что мы считаем важным и не увязнуть в сомнениях о том, что мы и так уже знаем.

Вспомните о всех действиях, которые вы совершаете на автопилоте: когда просыпаетесь, принимаете душ, чистите зубы, одеваетесь, завтракаете и едете в офис, и все это особого не задействуя активное сознание. А теперь представьте, что вам пришлось выполнять каждое из этих действий так, как если бы это было впервые в вашей жизни. Если бы вам приходилось снова и снова сознательно продумывать каждую задачу, вы утомились бы еще до того, как вышли из дома. Способность учиться и усваивать информацию освобождает ваш мозг для размышлений о более важных вещах.

Глубокий анализ и обучение также требуют значительных энергетических ресурсов, и поэтому мы нуждаемся в упрощении и закреплении полученных знаний. Наш разум запоминает информацию посредством повторений или эмоционального воздействия. Когда информация усваивается, мы полагаемся на нее, часто не подвергая ее сомнению. Мы направляем свою энергию, как мы считаем, на другие более значимые задачи. Подобно построению прочной структуры, мы делаем наши умственные модели основой для добавления новой информации. Мы замечаем вещи, которые соответствуют нашему взгляду, и отвергаем то, что ему не соответствует. Продолжая расширять свои знания на базе этого основания, мы можем даже не осознавать, насколько неустойчивым может оказаться само основание.

Таким образом, фильтруя огромный объем информации в течение жизни, мы можем замкнуться в своих пузырях, упустить из виду значимые вещи и проигнорировать полезные информацию и альтернативные точки зрения. Мы принимаем решения на основе фактов. Но когда новые факты противоречат нашим убеждениям, мы часто упорно придерживаемся своей первоначальной точки зрения.

Это также означает, что мы не видим дальше собственного носа, упуская из виду более обширные факторы, формирующие нашу жизнь.

Как уже показал финансовый кризис 2008 года, даже ведущие эксперты не способны предвидеть грядущих кардинальных перемен, потому что они тоже люди с теми же когнитивными предубеждениями, как и все мы, мыслящие в соответствии с установленным курсом. Чем дольше сохраняется какая-либо закономерность, тем комфортнее чувствуют себя эксперты, описывая и подкрепляя эту модель и свои взгляды, что мешает им увидеть то, что с легкостью может заметить новичок. В итоге, в периоды продолжительной стабильности большинство альтернативных точек зрения оказываются ошибочными, а попытки экспертов их отклонить – оправданными. Но во времена больших перемен у новичка есть преимущество. Без такого же прочного фундамента знаний начинающий спрашивает “почему?” с целью найти ответ, а не защитить свои предубеждения. Это один из основных двигателей процесса созидательного разрушения. Позиция эксперта – один из ключевых факторов, подлежащих созидательному разрушению.

В 1888 году Джордж Истман изобрел камеру Kodak Black с целью “сделать камеру такой же удобной, как карандаш”. К 1907 году в компании работало более 5,000 сотрудников, и на протяжении более 100 лет они доминировали в фотоиндустрии. В 1976 году компания Kodak продавала 90% фотопленки и 85% фотоаппаратов в США. На пике своего развития в 1996 году компания занимала более двух третей мирового рынка с объемом продаж в $16 миллиардов долларов и стоимостью компании более $31 миллиарда долларов. Крах Kodak был невероятным, потому что сотрудник Kodak, Стив Сассон, фактически изобрел первую цифровую камеру в 1975 году и первую DSLR камеру в 1989 году. Обе эти идеи он предлагал руководителям, которые не понимали, как цифровая камера будет определять будущее индустрии. Причина их невежества была предельно проста: они были слишком увлечены концепцией защиты продаж пленок. И вот, после более чем 130 лет успешной деятельности компания Kodak в 2012 году объявила о банкротстве.

В 1892 году компания Sears фактически изобрела бизнес заказа каталогов по почте. До этого потребители имели ограниченный доступ к товарам массового производства. Увеличивая ассортимент продукции и доставляя их на дом “Sears, Roebuck and Co” быстро расширилась, а ее каталог приобрел статус образца индустрии. Свой первый оффлайн-магазин компания открыла в 1927 году, и до тех пор, пока Walmart не опередил их в начале 1990-х годов, Sears был крупнейшим ритейлером в США. В 2018 году Sears подала заявление о банкротстве. И тем не менее, изначальная концепция компании Sears была схожа с тем подходом, который в настоящее время использует Amazon: широкий выбор товаров с доставкой на дом.

Это имеет место не только в бизнесе. Это случается со всеми нами, и происходит гораздо чаще, чем мы можем себе представить. Застряв в своем собственном восприятии реальности, мы часто придерживаемся ложных убеждений. Как бы мы ни были уверены, наши собственные взгляды не всегда верны.

Ускоренное мышление #

Нобелевский лауреат, психолог и писатель Дэниел Канеман проливает свет на когнитивные искажения, которые могут привести нас к ошибочному мышлению и рассуждению. В одной из моих любимых книг “Думай медленно…решай быстро” Канеман описывает две системы мышления, которые мы используем. Система 1 быстрая, основанная на интуиции и подвержена влиянию эмоций. Система 2 более медленная, осознанная и обдуманная, и, что неудивительно, менее подвержена ошибкам по сравнению с нашей быстрой системой ответного реагирования.

Когда мы используем первую систему, мы быстро полагаемся на ту версию, в которую верим, какой бы ошибочной и не подкрепленной достоверными доказательствами она ни была. Наше мышление не лишено предубеждений, которые склоняют нас к самообману; даже те, кто обладает глубоким пониманием этих предубеждений, могут стать жертвами обмана. Канеман объясняет:

“Направляясь по жизни, мы обычно позволяем себе руководствоваться впечатлениями и чувствами, и наша уверенность в наших интуитивных убеждениях и предпочтениях обычно оправдана. Но не всегда. Мы часто уверены в себе, даже когда ошибаемся, и объективный наблюдатель с большей вероятностью обнаружит наши ошибки, чем мы сами”.²

Давайте рассмотрим пару примеров из повседневной жизни: эффект якоря и ловушка невозвратных затрат.

Эффект якоря проявляется, когда мы принимаем решение на основании первой доступной информации и опираемся на нее в своих дальнейших суждениях. Например, если вам нужно одолжить у друга $1,000, гораздо проще сначала попросить $5,000, а затем сказать, что вам на самом деле нужна всего $1,000, чем попросить $500, а затем увеличить сумму до $1,000. Несмотря на то, что конечный запрос один и тот же, в каждом случае более позднее число сравнивается с исходным якорем, и в данной ситуации этот переход от большего к меньшему кажется более приемлемым. Эта когнитивная предвзятость часто вводит нас в заблуждение: на переговорах, где кто-то устанавливает высокую начальную планку, в ценообразовании и даже в наших взаимоотношениях.

Ловушка невозвратных затрат возникает, когда вы продолжаете вкладывать время или деньги во что-то, на что вы уже вложили немало своих усилий или эмоций. Как отмечает Канеман, потенциал убытка оказывает более сильное мотивирующее воздействие, чем потенциал прибыли. Когда у кого-то неудачные взаимоотношения, инвестиции или работа, он часто неосознанно становится жертвой ловушки невозвратных затрат, сохраняя нынешнее состояние из страха перемен, даже если оно не соответствует его желаниям. Это случается не только с отдельными людьми, но и в системах. Лично я считаю, что ловушка невозвратных затрат принуждает нас придерживаться экономической системы, которая явно терпит неудачу из-за страха потери статус-кво.

Это всего лишь два из примерно 150 известных когнитивных искажений. Дополнительные искажения, такие как предвзятость подтверждения (когда мы склонны искать информацию, подтверждающую нашу точку зрения) и эффект слепого пятна (когда мы имеем тенденцию видеть предвзятость и ошибки в мышлении других, но не замечаем их в собственных убеждениях и действиях) означают, что мы часто не так умны, как полагаем. Структурные модели подкрепляются, и мы не замечаем, что загнали себя в собственные рамки. Но эти рамки легче разглядеть в других, что оставляет дверь открытой для созидательного разрушения.

Поэтому Amazon оценивается почти в три раза выше, чем Walmart, когда-то самая дорогая компания в мире. Walmart стал королем розничной торговли, неустанно обеспечивая лучший выбор и цену для потребителей. В руководящих командах работали высококвалифицированные профессионалы… но запертые в рамках своего собственного творения, они защищали его и не осознавали, какой ущерб это наносит их ценностям.

Универмаг, даже если он большой, ограничен полочным пространством. Даже в крупнейших магазинах установлен верхний предел в 130,000 единиц товаров. Когда у ваших магазинов высокие затраты и ограничено количество полок, вы должны выбирать только самые продаваемые товары. Для выбора лучших товаров вы должны нанять мерчандайзеров, которые будут разбираться с огромным выбором предложения. Закупщики, ответственные за формирование ассортимента, считают, что они действительно хорошо справляются со своей работой благодаря самоподдерживающемуся механизму спроса в их магазинах: потребители не могут выбирать то, чего они не видят. Но каждый товар, который не был выбран в Walmart, по-прежнему находится в поиске своего потребителя. Amazon удовлетворяет эту потребность своим практически бесконечным пространством на полках: 500 миллионов товаров вместо 130,000. Он не занимается подбором ассортимента, как это делают в розничных магазинах, потому что продвижением занимаются сами поставщики товаров и услуг, а покупатели делают свой выбор. Ограниченные рамками своих крупных, но не безграничных магазинов, руководители Walmart не осознавали, что они уступают именно в том, на что Walmart полагался больше всего – в большем выборе продуктов и выгодных ценах. Даже при учете всего онлайн-ассортимента Walmart, представленные гигантом продукты составляют менее 5% предложения Amazon.

Как сказал Джефф Безос в 2019 году: “Меня очень часто спрашивают: “Что изменится в ближайшие десять лет?” Это очень интересный вопрос, и он довольно распространенный. Меня почти никогда не спрашивают: “Что не изменится в ближайшие десять лет?” И я могу с уверенностью утверждать, что второй вопрос на самом деле более важен, потому что вы можете построить свою бизнес-стратегию вокруг того, что со временем остается неизменным… В нашем розничном бизнесе мы знаем, что покупатели хотят низких цен, и я знаю, что так будет и через десять лет. Им нужна быстрая доставка и широкий ассортимент”.³

Возможно ли, что монополию Amazon заменит что-то другое? Существует вероятность того, что Amazon или другие компании, стремящиеся создать искусственный интеллект, получат преимущество, которое мы недооцениваем. Это в свою очередь, принесет платформам асимметричные преимущества, которые будет практически невозможно преодолеть. Но технологии не замедляются. Помимо искусственного интеллекта, волна инноваций, например, 3D-печать, может переопределить источники создания ценности и предоставить новой компании возможность изобрести все заново.

Вместо того, чтобы просто верить, что вы лучше справились бы с разрушительными последствиями, с которыми столкнулись Walmart, Blockbuster, Kodak или Sears, поставьте себя на их место. Представьте, что это ваш бизнес, и как бы вы поступили, если бы бóльшая часть прибыли все еще поступала из оффлайн-магазинов, но будущее явно было за цифровыми технологиями. Фактически, вы уже находитесь на их месте – возможно, не в бизнесе, но тот же разрушительный процесс действует на вас и на все, что вас окружает. И как бы легко ни было читать подобные примеры и утверждать, что мы избежали бы подобных ситуаций, факты говорят об обратном. Мы все люди, и у каждого из нас имеются когнитивные предубеждения, которые сдерживают наше восприятие значимых изменений.

Но это еще не все. Помимо наших предубеждений и укоренившихся взглядов, у нас есть целые повествования, в которых события, как мы ожидаем, будут развиваться по определенному сценарию.

Мифы, определяющие нашу жизнь #

Несколько лет назад я смотрел интервью с Марком Бёрнеттом, исполнительным продюсером шоу “Последний герой”, в котором он выразил благодарность профессору литературы за помощь в создании формулы успеха шоу. Этим профессором был Джозеф Кэмпбелл, автор книги “Тысячеликий герой” 1949 года. Бёрнетт говорил о влиянии этой книги и идей Кэмпбелла не только на шоу “Последний герой”, но и на многие из наших любимых историй. Меня это заинтересовало и мне захотелось узнать больше. Я был удивлен, обнаружив, что Джордж Лукас, Боб Дилан и многие другие выдающиеся деятели нашего времени также признали влияние трудов Кэмпбелла на свое творчество.

Теория Кэмпбелла строится на его наблюдении общей закономерности, лежащей в основе элементов большинства историй, независимо от их происхождения. Эта закономерность встречается во всех мифологиях и религиях. Кэмпбелл называет это “Путешествием героя” или “мономифом”. Мы это видим везде и ожидаем наблюдать это повсюду.

Эта книга описывает историю героя, который отправляется в приключение, сталкивается с почти непреодолимыми препятствиями, одерживает победу и возвращается домой переосмысленным, претерпев преобразования. Она включает в себя семнадцать этапов, которые можно охарактеризовать по-разному, но обычно они являются частью трех основных разделов:

1. Призыв – герой рассказа живёт в обычном мире и получает призыв к приключениям. Он обычно неохотно откликается на призыв, но затем получает помощь от наставника.

2. Испытание – герой сталкивается с многочисленными трудностями и испытаниями, в конечном итоге достигая главного препятствия своего приключения. Затем, преодолев его, герой получает неожиданное сокровище.

3. Возвращение – герой возвращается в обычный мир, где сокровище можно использовать на благо своего сообщества. Сам герой преображается в ходе всего приключения и обретает неожиданный дар в виде новообретенной мудрости.

Большинство историй человеческой цивилизации соответствуют повествованию, которое, как правило, следует общей структуре “Путешествия героя”. Без героя или борьбы не существует настоящей истории. Эта история хорошо распространяется, потому что мы все можем узнать в ней отражение своей собственной жизни, полной борьбы, обучения, успехов и неудач. В герое мы узнаем себя и переживаем за него. Это подталкивает нас запомнить историю и передать ее дальше. Легко понять, почему такой тип повествования столь привлекателен. До появления средств обширной регистрации наших знаний простые и убедительные рассказы являлись единственным способом передать знания следующему поколению.

Вы можете увидеть эту модель Кэмпбелла повсюду. Замечательная маркетинговая кампания Apple 1997 года “Думай иначе” является отличным примером визуализации “Путешествия героя”:

Посвящается всем безумцам, индивидуалистам, бунтарям и нарушителям порядка. Всем тем, кто не поддается общепринятым нормам. Тем, кто видит мир иначе. Им не интересны правила и существующий статус-кво. Вы можете цитировать их или не соглашаться с ними, восхвалять или критиковать. Но единственное, чего вы не сможете – это игнорировать их. Потому что они меняют наш мир и ведут за собой человечество вперед… И пока некоторые видят в них сумасшедших, мы видим в них гениев. Потому что именно те, кто достаточно безумны, чтобы думать, что могут изменить мир, и способны на это.

Создаваемые нами истории играют важную роль, потому что они помогают нам понять окружающий нас мир, наполняя повествование эмоциями.

Эмоции делают наши истории запоминающимися. Чем больше история наполнена эмоциями, тем более увлекательной она становится.

Мы постоянно создаем истории и прибегаем к ним, чтобы объяснить, как устроен окружающий нас мир и наше место в нем. Выбираемые нами истории, как правило, подтверждают наши убеждения: от религии и политики до противостояния добра и зла, капитализма или социализма и всего остального во что мы верим. Простая для понимания сюжетная линия позволяет нам упростить сложный мир. Эти простые нарративы укрепляют не только наше восприятие мира, но и то, как мы воспринимаем самих себя.

Проблема заключается в том, что, поскольку мы не часто подвергаем сомнению наши собственные истории или убеждения, мы вынуждены продолжать верить во что-то, даже если это не имеет никакого логического смысла. Хуже того, поскольку эти истории настолько сильно укоренились в нашем сознании, мы можем прибегнуть к этим простым повествованиям, чтобы определить других в роли злодеев, независимо от того, принадлежат ли они к другой религиозной группе, компании или чему-то еще. Мы вернемся к этому более подробно в последующих разделах книги.

Герой в истории созидательного разрушения – предприниматель. Предпринимательский путь, такой как мой собственный опыт в создании и управлении BuildDirect, соответствует той же сюжетной линии. Предприниматель находит свое призвание, но при этом сталкивается с почти непреодолимыми препятствиями; приключение наполнено сложностями, из которых извлекаются важные уроки, часто приводящие к переменам в жизни предпринимателя. Но для того, чтобы история имела смысл, нужно преодолеть препятствие – чем оно крупнее, тем лучше, независимо от того, представляет ли собой это препятствие злодея или что-то другое.

А иногда, столкнувшись с трудностями, но не желая решать реальную проблему, мы создаем ложного врага и проецируем свою борьбу на него. Вместо того, чтобы принять необходимые изменения в нашей жизни, чтобы адаптироваться к новой реальности этого мира, например, мы можем решить, что виновата определенная группа “чужаков” и представить себя “героями” в борьбе против них. Это случалось и раньше. Как мы увидим, подобные события развиваются и в настоящее время.

Как мы можем выявить свои ошибки? #

С учетом всех этих повествований и предубеждений, формирующих основу нашего мышления, как мы можем определить наличие ошибок? Особенно в условиях увеличивающегося потока информации, конкурирующей за наше внимание, стремясь оказать влияние на наши мысли и действия. Даже если мы признаем, что склонны к ошибкам в суждениях, как мы можем определить, когда нужно провести глубокий анализ? Как понять, когда наши собственные убеждения могут не иметь прочной основы?

К счастью, существует несколько способов. Заядлые читатели и люди, стремящиеся к знаниям, особенно те, кто изучает различные области знаний, скажут вам, что они осваивают разнообразные предметы для того, чтобы связать закономерности между различными дисциплинами и отраслями. Благодаря этой практике они развивают умение своего мозга распознавать возможности, выявлять успешные методы того, что сработало в одном месте и применить это в другом. Таким образом, они побуждают себя вырваться из стен, которые могли бы их сдерживать и оставаться открытыми для новых возможностей.

Для исправления ошибок, связанных с этими естественными повествованиями, мой друг, Боб Саттон, предлагает еще один метод: вести спор словно ваша точка зрения верна, но при этом прислушиваться так, как если бы вы, возможно, ошибались. Боб, профессор Стэнфордского университета и автор бестселлера “Не работайте с мудаками” на протяжении многих лет занимался изучением того, какими особенностями обладают великие лидеры. Они постоянно развиваются, проявляют интерес к тем областям, где они допустили ошибки и активно исследуют возможные места, где они могут быть неправы. Этот метод позволяет лидерам уверенно двигаться вперед в заданном направлении, а также иметь возможность скорректировать курс, когда появляется новая информация, предлагающая более эффективный путь.

Исследования Боба показывают, что эти методы не только ускоряют обучение, но и убеждают команду предлагать новые идеи и бросать вызов существующему статус-кво. Побеждают наилучшие идеи, несмотря на игнорирование реальности со стороны лидеров.

Это отражает подход, разработанный и преподаваемый Полом Саро в Институте будущего Пало-Альто, направленный на успешное существование в мире в условиях неопределенности будущего. В институте придерживаются принципа “сильное мнение, мягкая хватка”. “Сильное мнение” способствует быстрому продвижению лидеров вперед, что является важным, поскольку это позволяет избежать перенасыщенности информации и избытка выбора альтернатив. “Мягкая хватка” добавляет смирения, необходимого для непрерывного обучения и следования правильному курсу. Это позволяет руководящим ролям преодолевать подтверждающие предубеждения.

Такое сочетание смелых шагов, сопровождаемых постоянным размышлением, обеспечивает цикл обучения и обратной связи. Это, в свою очередь, обеспечивает владельцам и их компаниям возможность более оперативно корректировать ошибки. Этот метод применяется ведущими лидерами в бизнесе, и за пределами бизнеса присутствует аналогичный подход у тех, кого мы считаем наиболее умными и опытными в нашем обществе. Их знания базируются на основе повышенного темпа обучения и стремления получать обратную связь откуда угодно и от кого угодно.

Нам понадобятся все полученные знания и мудрость, чтобы обеспечить процветание наших обществ в мире, где технологии быстро выходят за рамки того, что большинство может даже себе представить.